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10个OKR,9个都做回了KPI | 火推吧

“OKR转型”已然成为了一个企业热词,可是,真正在做的是OKR,还是披着OKR外衣的KPI?这篇文章主要分享了关于OKR和KPI的思考,感兴趣的来看看吧。

OKR,新媒体运营

 

 

现如今,似乎一个公司不搞OKR,都感觉自己没跟不上时代的潮流;

OKR的培训,工具,书籍多到眼花缭乱;

过去这一年,我听到HR谈论最多的就是OKR转型。

OKR,新媒体运营

但是请警惕,我们是否真正在做OKR,还是披着OKR外衣的KPI?

真假OKR 快速自测:

1.OKR的结果与员工绩效奖金挂钩(单选) YES NO

2.OKR这个项目是由公司HR部门负责牵头管理推动的(单选) YES NO

3.OKR的制定是年度的目标,和年度的回顾。年中大家开会对齐对齐(单选) YES NO

4.OKR 做到在团队内开放透明,其他部门无需知晓,除非本部门允许对外(单选) YES NO

5.为了达成目标的一致性,主管负责为员工制定OKR,并负责最终评分(单选) YES NO

如果你所在的组织如上有一个问题的答案是 YES, 那么对不起,你们可能正在做着假的OKR

OKRKPI太像太像了。

如果你问我这两者有啥区别,就是OKR 比 KPI 多了个O如果你问我怎么设置OKR,就是比KPI 多设个O

OKR,新媒体运营

今天我想和大家分享的主题是:OKRKPI完全是两码事。

OKR不是一个政策;不是一个系统;更不是一个为了计算奖金的考核工具,

而是:一个思维框架,深入思考业务,聚焦核心目标;一个工作习惯,开放沟通,高频互动。

OKR 的落地,首先要明确这个工具的目的到底是为了什么,更重要的是,这是一个组织开放自主协作文化的养成,很难一朝一夕就瞬间变化到位。

一、处境越来越尴尬的KPI

OKR,新媒体运营

KPI 是科层制的产物。科层制帮助一个企业不断分工。分工是管理一直以来沿袭的主线。分工帮助组织获得相对稳定的效率,分工产生相对稳定的责任(分权),进而产生相对稳定的结果(分利)。

泰勒提出的管理科学对组织有一个前提假设,就是组织仿佛一台精密的大型机器,一切都是可以被精准测算,被量化用数字表示的。在这个时代,工人的劳动成果可以通过计件来计算,从而得到报酬,如果工人想要更高的报酬,那么就生产更多件数的产品。在这个过程中,管理者负责监督整个过程,并有权确认最终的数字是否有效。

二、权力产生的博弈

权力在科层制里可以被精准的定义,每个人都非常明确“谁是我老板”,然而渐渐的这也滋养出了每个科层组织都逃不掉的官僚机制。每个人都渴求成长发展,在科层制下,员工对于发展的理解就是“升职”。升职加薪,升官发财似乎成了每一位员工在组织里的诉求。

而在大部分的公司,关于一个人能否升职的这把权力的利剑,就捏在每个人的领导手里,领导通过为员工设置KPI, 以及评价KPI的结果,几乎决定着一位员工在组织里的成败生死。可想而知,员工对于领导者,对于权力的敬畏之心,这使得员工和领导者之间很难形成开放公平的谈话空间。更多的,为了奖金和利益,员工会和你展开一场博弈。

如果一个人对于自己的目标长时间处于无法充分理解,被动接受的状态,我们怎么能奢望这个人会为此全力以赴呢?

三、过于追求精准稳定,无法应对VUCA

在KPI刚诞生的那个时代,对于大部分的企业他们都处于一个相对稳定可预测的商业环境中。组织基于确定的能力,确定的目标,确定的资源,通过确定的流程,实现确定的结果。

在这个时代,一切都是可以标准化的,一切皆可量化。可控的秩序给我们带来效率和安全感。组织将人看作工具,看作资源,人是可以由数字组成的。HR 人力资源部则负责提供这些数字并进行纷繁复杂的数据分析,今天我们深处VUCA,复杂和模糊让我们在数字游戏中越算越算不清楚,不确定和不可预测性让KPI跟不上脚步,永远处于滞后状态,这已经不是一个1+1=2的世界了,KPI所提倡的局部+局部=整体,这个答案已经不对了。

四、利益驱动,只作用马斯洛底层需求

以前,人们工作是需要工资,需要生存养家。如今,钱都是同质化的,每个地方的钱都是一样的。因此员工希望从工作中获得更多,他们需要尊重,需要兴趣,需要做自己喜欢做的事情,甚至富有挑战力的事情,需要从工作中获成就感,和意义感。如果单纯的还仅仅只是利用胡萝卜+大棒的方式试图去激励新一代的工作者,他们早就不买账了。

OKR,新媒体运营

五、OKR成功落地的四个关键点

1.OKR不是为了考核的,是为了协作的

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OKR 本身不是一个考核工具,而是一个团队协同工具。众所周知,google从intel 那里学到了OKR, 并将其发扬光大。其背后与google的人才观高度相关。google早年的人才策略是“天才策略”,啥意思呢?就是他们只招收天才。把这些天才级的人物找到了一起,难不成给他们按个领导再把他们管理起来?google当然没有那么傻,自组织吧!既然你们都这么优秀。

然后团队发现,自组织了团队协同还是很需要的。我们需要一个工具,开放知道各自在一段时间的目标是啥,关键期待结果是啥,以帮助我们更好的打配合,确保我们是在为了共同的目标奋战。

从这点你也不难理解,OKR不是一个HR的工具。是任何一个团队,领导者需要的管理工具。OKR帮助我们明晰团队目标,支持我们的资源分配,解决冲突达成一致。领导者为OKR的推动是否成功,应付全责。

HR说话了,那我干啥呢?OKR 将促使团队需要召开各种会议,例如制定OKR, 对齐OKR。这些会议都是需要专业的教练去引导的,我认为在这个过程中HR的角色需要从行政规则的推动者,变成文化,能力的培养者。

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2.信任的文化带来开放

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信任带来信息的开放,信息的开放带来效率。这不仅需要团队内的成员知道彼此的OKR, 团队的成员还能够知道自己领导的OKR,其他部门领导的OKR, 同事的OKR。简单一句话,在一个组织里,你可以开放了解到任何人当下的OKR。

在我们支持的大部分企业,都将”公开自己岗位的OKR“变成了每个人在这个集体里需要承担的义务。他们还允许伙伴们评价彼此的OKR,这在我看来是个很有意思的过程,促发更多的团队对话,和共同思考。还有的企业培养出了将OKR融入团队周会,逢会先看OKR的文化。

3.达不成,不丢人,不丢钱

10个OKR,9个都做回了KPI

OKR 要开放,以及不和绩效挂钩,还有一个非常重要的目的,就是OKR鼓励人们设定具有挑战性的目标。

这样的组织,是人的发展是目的。而不是通过人的能力提升,目的仅为了绩效和利润,发展只是副产品。当组织内生成了这样的文化,员工就不再会因为没有达成目标而感到羞愧。反之,帮助员工和团队创造一次共同复盘,反思的机会。

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O – Objective: where to go. I will…

  • 目标是我想要达成的事情。我最想干什么?干成了对这个组织是有意义的。
  • 目标的设定需要具有挑战性,鼓舞人心,有意义和价值感。

KR- Key Resullt: How to get there. Measured by…

  • KR 是为了O的达成路径。
  • KR是相对目标达成的充分说明和诠释。
  • KR如果不服务于目标而只是孤立存在的一些数值指标(类似KPI),则KR不具备意义。
  • 如果l领导者的KR 让下属承包,那领导者这级就没有存在的意义了。

今天咱们先不详细展开OKR是具体的内容和怎么设定。我更想和大家分享的是,当一位员工,或者团队设置了O,是否人们会为此感到兴奋,有能量,有动力,跃跃欲试,摩拳擦掌想要立刻动起来。这个目标既不会引导员工思考是否达成,达成什么比例自己的奖金能拿多少,而开始内心算来算去,规划如何和领导讨价还价。这个目标也不会高远到离谱,让人们从一开始就觉得毫无可能,泄气放弃。

只有这样,OKR才能够真正调动个体和组织的潜能,从KPI的绩效管理目的迁移到团队激励团队高效协作的目的上。先要实现这一点,自主确定OKR是至关重要的。

4.我为我的O和KR负责,老板和同事来帮助我

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互联网只有一个面,就是外面。如果工业时代企业把人们组织在一起的目的是效率,那么到了互联网时代,则更重要的目的是创新力,是激发每一个人的潜能和创造力。组织同时也需要更加广泛多元的视野,紧密的互联,开放的格局,敏锐捕捉快速变化带来的张力。进而不断满足客户需求,创造价值。

要实现这一点,组织内部则需要是一个松耦合的关系。所谓松耦合关系,是指组织能够有意识,能力,以及是实实在在的动作来打破上司+下属这种超稳定的权力结构。否则你试想一下,在KPI的逻辑里,老板给员工定的目标,因为权力和层级,从某种角度讲员工不能够反驳的,或者员工会默认反驳也几乎不会改变什么。在这样的上下级关系下,权力使得领导跟员工对话的时候,领导就是权威。

没有自组织,OKR很难发挥其价值。自主管理的模式,让每个人开始真正为自己承担的角色负责,而不是为老板干活。人们开始建立我是我自己角色的“领导者”的认知,则也开始有意识我需要为我承担的角色设定目标,并开放分享。当然,其他伙伴在彼此对焦OKR的时候,也可以不断提出张力,持续迭代各自的OKR。

六、拥有系统观,聚焦OKR

如果想要成功落地OKR, 光掌握并推行OKR工具本身是不够的。领导者还需要从如下维度入手,自检当下组织管理现状,并思考如何推动,为OKR发挥价值保驾护航。

  • 企业文化 – 提供OKR实施的土壤
  • 业务牵头 – 战略业务的管理工具
  • 执行原则 – 为OKR的落地建设道路
  • 组织结构 – 赋能/赋权/开放的组织作为基础
  • 系统工具 – 保障OKR的高效使用

七、绩效考核怎么办?

与此同时,很多企业做OKR 解不开的结就是,那绩效考核怎么办,奖金怎么发?不用KPI了,用了OKR则模模糊糊的表示,将OKR结果作为绩效奖金的参考,有的团队提出“直接考核”,“间接考核”的方式,但其实很多时候,一参考就又回去到了KPI。

我们还看到一些组织采用双系统模式,用OKR管理目标,支持协同。同时仍旧沿用KPI,用于绩效考评,奖金发放。我个人是不太建议这样的方式。这会让员工感到混乱,并且加大了组织管理的运营成本。就仿佛你试图开一辆法拉利,希望它能全速前进,同时需要遵守赛场规则,和城市交规,很显然,这台车的司机会手足无措,很难开快起来。

那么到底我们该怎么办呢?如果让OKR和绩效奖金体系脱钩,以给到团队足够的安全空间,全力向前奔跑。同时又可以给到组织另一条通路来计算奖金?我们的建议是,开放透明,基于价值。如下是组织创新领域我们对此提出的新思路,我们或许可以试图跳出 “固定工资+年终奖金”的概念,实际上这本身就是一个价值创造,价值分配的命题。如果我们可以think out of the box,那解法就很多了。在5月份的《组织创新》公开课上与大家分享更多实际落地操作方法。

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八、后语

无论是KPI 还是 OKR都只是一个工具。剑锋利与否自然重要,但是更加重要的是舞剑的人会怎么舞,为何舞。

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